Facilitación: BotStorming

¿Estás buscando alternativas para un problema o desafío que tienes por delante?

Hoy día podemos utilizar Chats (con modelos de lenguaje),  buscadores o sitios especializados para investigar rápidamente soluciones alternativas.

Esta actividad puede realizarse de varias maneras:

• En solitario, en varios grupos o uno solo (dependiendo del número de personas)
• Con un límite de tiempo claro

• Si son varias personas o grupos en paralelo:
• Coordinar mínimamente el nivel de detalle de lo que queremos saber de cada alternativa:
• nombre
•  link o referencia
• descripción breve
• uno o más factores relevantes (por ejemplo):
• Costo
• Duración
• Formato / Tamaño / Estilo
• Disponibilidad
• Ratings
• Audiencia
• etc
• Dividiendo en varios sub-temas o aspectos por persona o grupo
• Dividiendo entre varias tecnologías para cada persona o grupo 

Facilitación: Reality Switch

Esta es una técnica para generar ideas alternativas “saliéndose de la caja”.

La facilitadora (introduciendo al grupo en un escenario ficticio) explica que se ha instalado un switch (puede simularse con un marcador, con un dibujo en un papel, o con una foto si es un entorno virtual) que sirve para apagar la realidad. 

Con la realidad apagada durante un tiempo determinado, los participantes podrán proponer alternativas sin límites de precio, tecnológicos, legales, morales o psicológicos.

La actividad consiste en generar ideas extremas o delirantes durante ese tiempo limitado (2 o 3 minutos suele alcanzar). Pueden ser anotadas en papeles físicos o virtuales (sin detalle, solamente un título descriptivo que permita comentarlos luego).

El propósito de este primer momento es que los participantes se diviertan, enciendan su imaginación y generen alternativas MUY lejos de la zona de confort y las respuestas “normales”.

Pasado el tiempo, realizamos una puesta en común y empezamos a pensar cómo algunas de esas ideas podrían “bajarse a tierra” y convertirse en alternativas posibles.

Cosas que suceden:

• Ideas nuevas totalmente realizables, pero que no se veían antes
• Alternativas muy extremas, pero que tienen versiones más sencillas
• Ideas que implican una experiencia o beneficio que podemos lograr de otra manera
• Opciones que parecen imposibles a simple vista, pero para las que algunos participantes encuentran alternativas (técnicas, de proceso, comerciales, etc)

Facilitación: SCAMPER

SCAMPER es una técnica de brainstorming estructurado creada por Bob Eberle en 1971, como una manera estructurada de brainstorming. Eberle publicó la técnica en su libro Scamper: Games for Imagination Development con el objetivo de ayudar a desarrollar la creatividad de manera sistemática y accesible.

Utiliza una sigla para estimular la generación de ideas desde diferentes ángulos. A diferencia del brainstorming libre, SCAMPER ofrece una estructura clara basada en siete verbos de acción. Cada letra representa una pregunta disparadora que ayuda a explorar cómo mejorar un producto, servicio o proceso existente . Es especialmente útil cuando se busca innovar sobre algo concreto y se quiere evitar la dispersión.

Pasos

Objetivo: Elige un producto, servicio o proceso existente sobre el que quieras innovar y comunica el desafío de manera clara y directa.

Recorre cada letra de la sigla: Dedica un tiempo a cada categoría y genera ideas respondiendo a sus preguntas guía:

•     Sustituir: ¿Qué componentes, materiales o procesos podemos reemplazar?
•     Combinar ¿Qué podemos fusionar con otros elementos, funciones o servicios?
•     Adaptar: ¿Qué podemos tomar de otros contextos para ajustarlo a mi necesidad?
•     Modificar: ¿Podemos cambiar el tamaño, forma, color o atributos?
•     Proponer otro uso: ¿En qué otros contextos o mercados se podría utilizar?
•     Eliminar: ¿Qué podemos quitar o simplificar sin perder valor?
•     Reordenar: ¿Qué ocurre si invertimos el orden, los componentes o el proceso?

Cosecha:  Registra cada aporte sin juzgar, fomentando la cantidad sobre la calidad .

Alternativas

SCAMMPERR: Una variante que agrega una segunda "M" (magnificar) y una segunda "R" (revertir), ofreciendo un mayor nivel de detalle en la exploración.

TRIZ: Una metodología basada en el análisis de patentes que utiliza principios inventivos para resolver contradicciones técnicas. Es ideal cuando se enfrentan problemas complejos con limitaciones técnicas aparentemente irreconciliables.

Crazy 8s: Un ejercicio de ideación rápida donde cada participante dibuja u escribe 8 ideas en 8 minutos. Es útil para generar volumen en poco tiempo y complementa bien la estructura de SCAMPER .

Facilitación: Brainstorming

El brainstorming (o lluvia de ideas) es un método creado por Alex Osborn en 1938 para potenciar la creatividad en reuniones. 

Funciona tanto en grupo como de forma individual, y su objetivo es atacar un problema desde múltiples ángulos generando una gran cantidad de ideas en un ambiente relajado, sin críticas, donde los participantes se sienten libres de expresarse y construir sobre las ideas de los demás.

Cómo funciona

• Facilitación: Elige a la persona a cargo de explicar las reglas, mantener el ritmo y dinamizar el proceso.
• Objetivo claro:  Formula el propósito como una pregunta concreta (ej. “¿Cómo podríamos resolver…?”) para estimular la generación de ideas.
• Generación sin filtro. Fomenta la mayor cantidad posible de ideas, promoviendo que las personas participantes combinen o mejoren las sugerencias de otras.
• Recopilación. Dentro del grupo, una persona voluntaria o seleccionada, tomará la responsabilidad de registrar claramente cada idea, asegurando que ninguna se pierda. No es necesario que sea la única que toma nota visual o escrita, pero si que se encargue de compilar los resultados.
• Foco. Ayuda a que el grupo escuche activamente cada aporte, sin desviarse del tema.
• Limita el tiempo. Esto ayuda a mantener la energía y la concentración, ya que el proceso puede ser agotador.
• Establece un seguimiento. Utiliza preguntas para detallar, precisar y provocar nuevas ideas a partir de la lista generada.
  
• Clasifica y evalúa. Finalmente, organiza las ideas para seleccionar las más viables.

Alternativas

• Brainwriting: En lugar de hablar en voz alta, los participantes escriben sus ideas en silencio y las intercambian para que otros las desarrollen. Ideal para grupos donde hay personas más introvertidas.
  
• Tormenta de ideas inversa: En lugar de buscar soluciones, el grupo se enfoca en pensar todas las formas posibles de causar el problema. Esto ayuda a identificar riesgos y encontrar soluciones indirectas.
  
• Carrusel de ideas: Se colocan varias estaciones con diferentes preguntas o temas, y los equipos rotan para aportar ideas a cada una, fomentando la diversidad de perspectivas.

El Diamante de Toma de Decisiones Participativa

En el libro "Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making", Sam Kaner propone, a través de una serie de alternativas y exploraciones, un modelo para entender el flujo de una actividad de facilitación, que usualmente llamamos el "Diamante de Kaner", por la forma del diagrama que lo ilustra:

La parte fundamental de este modelo, que podemos tener en cuenta para reflexionar sobre nuestros desafíos de facilitación es la división en tres etapas, que podemos mapear eventualmente en tres actividades separadas (o como veremos más adelante, en actividades que fusionan las tres).

En la Zona de Divergencia facilitaremos la inclusión de la mayor cantidad posible de alternativas al problema o desafío que se discute. La idea es evitar filtros y lograr abundancia de opciones.

En la Zona de la Queja buscamos convivir un rato con el caos creativo antes de pasar a "decidir". Esto incluye entender mejor el problema a través de las soluciones planteadas, discutir condiciones adicionales, eventualmente entender qué distintas estrategias o factores apoyan diferentes tipos de alternativas, o comprender las diferentes perspectivas que surgieron en la etapa anterior.

En la Zona de Convergencia, finalmente buscaremos que el grupo seleccione la o las alternativas mas indicadas según la inteligencia colectiva del grupo.

En la tabla siguiente dejo algunos ejemplos de actividades que pueden ser utilizadas en cada una de las zonas del diamante:

Divergencia: Brainstorming - SCAMPER - BotStorming - Reality Switch 

Queja: Pros y Contras - Fishbowl - World Cafe - Matriz FODA

Convergencia: Consenso - Dot Voting - Backlog - Experimentos

Facilitación: Experimentos

Si luego de analizar alternativas de solución a un desafío se llega a una situación en que:

• Hay dos o tres alternativas muy interesantes
• No hay una claramente superior a priori
• Tenemos tiempo para tomar la decisión
• Queremos validar las hipótesis detrás de cada una

...entonces tal vez conviene realizar una serie de experimentos cortos que brinden más información sobre cada una.

La decisión final quedará diferida hasta tener el resultado de esos experimentos (hablamos de plazos usualmente muy cortos, de pocos días).

Diseño de Experimentos

Para evitar sesgos cognitivos y aclarar las expectativas del grupo, conviene tener en cuenta al menos los siguientes atributos mínimos que definen un experimento:

• Hipótesis: Lo más importante es acordar qué queremos comprobar
• Acción/Prueba: Realizamos una acción en condiciones seguras y observando activamente, para tratar de verificar la hipótesis
• Métrica: Definimos en conjunto qué cosas tenemos que medir para saber si la hipótesis se comprueba.
• Muestra/Repeticiones: Puede ser necesario ejecutar la acción en diversos contextos, o más de una vez, para que el resultado sea más significativo. Lo ideal es identificar la menor cantidad necesaria de acciones, para no prolongar demasiado el experimento.
• Criterio: Es importante acordar los valores finales esperados (exactos o porcentuales) antes de realizar las acciones, para evitar sesgos de auto-confirmación.

Facilitación: Backlog

Como Scrum nos ha enseñado, a veces la mejor decisión es avanzar un poco, inspeccionar y adaptar.

Para eso, a veces podemos coverger desde el total de alternativas (generadas en la zona de convergencia, y analizadas en la zona de la queja) hacia un Backlog de Alternativas (o de Experimentos).

En ese caso utilizamos las mismas prácticas que al armar un Product Backlog, priorizando y refinando los próximos pasos a dar, de manera de validar que vamos en el sentido correcto, o dándonos la posibilidad de pivotear.

Recordemos algunas de las características fundamentales de un Backlog en Scrum:

• Los ítems están ordenados en el orden de su expectativa de valor en el momento
• Permite discutir y renegociar ese orden
• Permite un plan iterativo en el que trabajamos con N ítems (tomados desde arriba)
• Siempre podemos "fetear" un ítem para distribuir las partes en otro orden, facilitando el avanzar con la parte fundamental más valiosa, difiriendo otras hasta aprender
• Reevaluamos los ítems y su orden restante, luego de trabajar en los anteriores, aplicando el aprendizaje de cada iteración previa.

Más sobre el Product Backlog.

Facilitación: Dot Voting

Durante la facilitación de decisiones, después de varias evaluaciones, queda la labor de converger hacia una opción entre las demás.

Una técnica sencilla y muy popular es la votación por puntos. 

Puede ser sobre una lista pre-armada o sobre una serie de elementos que recién se acaban de generar como notas en un tablero.

Pasos

• Desambiguar: Es importante que antes de votar nos aseguremos que no hay ítems repetidos (en ese caso podemos dejar uno solo) o que queden diferentes ítems muy disímiles (por ej: frutas, manzanas, naranjas, peras. Conviene sacar “frutas”, para que el voto no sea ambiguo).
• Votar: La actividad de votación consiste en que cada participante tenga un número acotado de votos (usualmente 3 o 5, dependiendo de la cantidad de ítems) y pueden colocarlos en cualquiera de los ítems, distribuyendo como quieran.
  
  Pueden votar:
  
  
• Un punto en cada ítem elegido
• Varios puntos en ítems diferentes
• Todos sus puntos en uno solo

Los “puntos” pueden ser stickers/pegatinas, tildes con marcador, o cualquier elemento en un tablero virtual (hay varias herramientas que tienen la funcionalidad de “votar” ítems ya incorporada).

• Recuento: Al finalizar se hace el recuento y se determina el ítem más votado. Si hay empate en el primer puesto, se pueden buscar alternativas de resolución, o realizar otra ronda con dos o tres puntos, pero sólo entre los ítems que quedaron empatados.

Facilitación: Consenso rápido

A veces, podemos evitar votar o hacer una actividad completa si primero, como facilitadores, hacemos una verificación rápida sobre la posibilidad de llegar a un consenso.

Algunas preguntas a hacerse al observar al grupo:

• ¿Parece haber una opción claramente preferida por los asistentes?
• ¿Durante el análisis de las opciones hay una que tiene MUCHAS ventajas sobre las demás?
• ¿Fue notorio al trabajar en alguna de las opciones que emocionalmente una de ellas despierta más entusiasmo?

En esos casos, es mejor sondear rápidamente sobre si hay una opción favorita. Para evitar "apagar" otras alternativas, podemos sondear rápidamente si alguien tiene la más leve duda, resaltando que estamos a tiempo de hacer una votación más detallada. Podemos sostener un silencio de dos o tres minutos, y si no aparece oposición, convergemos de inmediato.

De lo contrario, conviene volver a plantear otro mecanismo de votación o priorización, dentro del tiempo que todavía teníamos destinado en el plan.

Facilitación: FODA

La Matriz FODA (también conocida como DAFO o SWOT) es una herramienta de análisis estratégico que evalúa la situación de un proyecto u organización. Sus orígenes se remontan a la década de 1960 en el Stanford Research Institute, popularizándose posteriormente como un marco para la planificación. 

Se compone de cuatro elementos: Fortalezas (internas positivas), Debilidades (internas negativas), Oportunidades (externas positivas) y Amenazas (externas negativas).

Pasos

• Alternativas: La actividad se puede realizar con diferentes grupos evaluando las alternativas surgidas en una actividad previa de divergencia.
• Tableros: Marcos con cuatro cuadrantes (en papel o digital) donde las personas participantes agregarán  notas de papel con factores a considerar en cada una de los cuatro perspectivas.
• Análisis:
  Las alternativas a analizar (surgidas durante la actividad de divergencia) se reparten en distintos grupos, y cada uno trabaja en un tablero, completando los cuatro cuadrantes. 
• Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas (mercado, competencia, tecnología)
• Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades internas (recursos, capacidades, marca)

Alternativas

Análisis PESTEL: Para profundizar en el entorno externo (Político, Económico, Social, etc.).

5 Fuerzas de Porter: Para evaluar amenazas competitivas específicas.

Matriz de Eisenhower: Si el grupo se enfoca en la priorización de los factores identificados.

Facilitación: World Café

Este formato de diálogo grupal fue creado en 1995 por Juanita Brown y David Isaacs en San Francisco.

Sitio Oficial - Sitio en Español

Nació de manera espontánea cuando una reunión se vio interrumpida por la lluvia y los participantes se dispersaron en pequeñas mesas con manteles de papel, generando conversaciones informales que luego compartían al mezclarse entre grupos. Al notar la energía y profundidad de esos intercambios, Brown e Isaacs desarrollaron la estructura que hoy se utiliza globalmente en organizaciones, comunidades y empresas.

Genera inteligencia colectiva a través del diálogo en pequeños grupos, replicando la atmósfera relajada de un café. Es ideal para grupos de entre 12 a 50 personas, donde los participantes se sientan en mesas de 4 a 6 (dependiendo del espacio, siempre prefiriendo grupos más pequeños) y conversan en rondas sucesivas sobre preguntas que realmente importan al grupo . Al final de cada ronda, los comensales cambian de mesa, llevando consigo las ideas para conectarlas con las de otros, creando una red densa de conversaciones que se profundizan progresivamente .

Pasos

• Espacio amable: Mesas con manteles de papel, marcadores de colores, flores y, si es posible, café o té. El ambiente debe invitar a la conversación relajada y creativa.
• Preguntas que importan: Formula preguntas abiertas y genuinas, relevantes para los participantes. La primera ronda suele ser amplia y exploratoria; las siguientes pueden enfocarse en acciones o profundizar en patrones detectados.
• Primera ronda de conversación (20-25 min): En grupos pequeños por mesa, las personas dialogan sobre la primera pregunta mientras dibujan o escriben sus ideas en el mantel.
• Cambio de mesa (5 min): Una persona por mesa se queda como anfitriona para recibir al nuevo grupo y resumir lo conversado. El resto se mezcla y se sienta en otras mesas.
• Repite las rondas (20 min cada una): En la segunda ronda, se introduce una nueva pregunta que profundice o complemente la anterior. Los participantes conectan las ideas escuchadas previamente con las nuevas conversaciones.
• Cosecha: Tras las rondas, se realiza una puesta en común donde los grupos comparten los patrones, insights o ideas emergentes. Puede hacerse creando una "galería" donde se exhiben los manteles o con una ronda de síntesis grupal.

Alternativas

Knowledge Café: Prescinde de mesas y estructuras formales. No hay preguntas predefinidas ni temas asignados. La gente se mueve e integra a cualquier conversación, alentando que no mantengan grupos demasiado estables.

Carrousel: Los grupos rotan de manera conjunta. En cada estación, el grupo encuentra las ideas o propuestas generadas por el grupo anterior y las mejora, añadiendo nuevos aportes, combinando perspectivas o refinando lo ya trabajado. Tras varias rondas de rotación, las ideas han pasado por múltiples ciclos de retroalimentación y enriquecimiento progresivo, permitiendo que el consenso emerja de manera gradual sin necesidad de debates formales o votaciones estructuradas.

Facilitación: Fishbowl

El Fishbowl (o Pecera) es un formato de discusión grupal de origen gestáltico, ampliamente utilizado en contextos organizacionales y formativos.

Consiste en organizar un debate donde un grupo pequeño conversa en el centro mientras el resto observa, pudiendo integrarse al diálogo de manera fluida. 

Es ideal para grupos de tamaño medio cuando se necesita fijar un objetivo, aclarar situaciones confusas o analizar sistemas complejos.

Pasos

• Espacio: Coloca las sillas en dos círculos concéntricos. El círculo interior (la pecera) es para los participantes que inician el debate. El círculo exterior es para los observadores .
• Facilitación: La persona que facilita se sienta en el círculo interior y conduce la sesión mediante preguntas dirigidas a los participantes, sólo cuando sea necesario para avanzar.
• Inicio: El grupo interior debate el tema mientras el exterior escucha sin intervenir directamente.
• Intercambio: Deja una o más sillas vacías en el círculo interior. Cualquier persona del círculo exterior que quiera aportar puede ocupar una silla vacía y permanecerá hasta que su intervención haya sido escuchada y atendida. Quien facilita invita sutilmente a desocupar la silla a una de las personas que lleve más tiempo dentro del círculo central.
• Cosecha: Una o más personas toman nota de las preguntas, respuestas y temas clave que surgen en el diálogo, utilizando texto, esquemas, dibujos o gráficas para capturar la información.

Alternativas

Conversación en espiral: Una variante donde los participantes del círculo exterior rotan sistemáticamente hacia el interior, asegurando que todos tengan oportunidad de participar de manera equitativa.

Open Space Technology: Una metodología donde los propios participantes proponen y facilitan las sesiones de discusión sobre temas que les importan. Es ideal para grupos más grandes y cuando no hay una agenda predefinida.

Facilitación: Pros and contras

A la hora de evaluar métodos, procesos o soluciones a aplicar a un problema, un formato sencillo y rápido puede ser simplemente listar las alternativas y analizar los pros y contras de cada una.

Esto es algo que hacemos casi todo el tiempo, casi intuitivamente. 

Cuando usamos esta técnica como una manera de evaluar alternativas a una decisión participativa, generamos una mínima estructura sobre la que trabajamos en equipo. 

Por ejemplo:

Alternativa	Pros	Contras
A	Fácil de implementar Económica	Poco flexible Depende de otros factores Puede generar errores
B	Confiable Se adapta a otros casos No requiere entrenamiento	Lleva tiempo Alto costo
C	Se puede hacer en etapas No requiere supervisión Resultados inmediatos Adaptable	No está comprobada Sólo dos personas tienen conocimiento

Algunas alternativas para este tipo de análisis son:

• Que quien propuso una alternativa se enfoque en identificar sus contras, y que los demás busquen los pros (una manera de invertir el análisis natural)
• Trabajar en dos grupos, uno enfocado en los pros, y el otro en los contras, en una primera iteración, y alternarlos en la segunda
• Dividirse de a dos personas por alternativa, en la que una busca pros y otra contras, y se los debaten mutuamente, para anotar finalmente el resultado refinado
• En todos los casos, es importante que cada factor se discuta y se lo critique, para tratar de disminuir los sesgos de las personas que los identificaron

Habilidades de Scrum Master: Facilitación

Una de las habilidades principales a desarrollar como Scrum Masters es la de Facilitación.

La Facilitación como disciplina es independiente de la agilidad, y se origina alrededor de 1980 como una manera de resolver patrones tóxicos en reuniones de grupos en todo tipo de organizaciones. 

Algunos de estos anti-patrones incluyen:

• 
  Asumir que se llegó a acuerdos porque nadie se opuso a una decisión (aunque la mayoría de las personas participantes no hayan tenido la posibilidad de hacerlo)
• Presencia en la reunión sin posibilidad de participación activa, e incluso sin comprender el propósito de la reunión
• La pérdida de foco en el objetivo de la reunión, yéndose del tema, incluso dejando fuera de tema a una parte importante de las personas participantes

Como una manera de cambiar esta dinámica, surgió el rol de Facilitadora ó Facilitador.

Al asumir ese rol, nuestras responsabilidades pasan a ser:

• Previamente a la reunión
  
  
  
  
• comprender el objetivo final
• acordar con la o las personas que convocan que realmente quieren generar participación grupal y aceptar opiniones del resto del grupo
• diseñar las actividades y tiempos aproximados para lograr el objetivo
• colaborar en la convocatoria, incluyendo (si es necesario) la explicación de la dinámica de la reunión
• (mi sugerencia) asegurar que las personas invitadas sientan que pueden NO participar. Esto muchas veces implica un énfasis en que la no-participación es positiva si la persona invitada no siente conexión real con el tema.
  
  
• Durante la reunión
  
  
  
• Asegurar acuerdos mínimos de trabajo (respeto por todas las ideas, confianza en la inteligencia colectiva, apertura a escuchar posiciones contrarias)
• Explicar la dinámica y tiempos generales
• Guiar a través de cada una de las actividades, manteniendo los tiempos previstos
• Asegurar la participación de todas las personas (para esto se suele trabajar en grupos pequeños y luego hacer puesta en común; canalizar ideas por escrito o diagramas, además de hablando; variar tipos de actividad para mantener el interés, etc)
• Mantenerse tan neutral como sea posible (porque somos humanos, finalmente) sobre el tema en discusión. Cuando facilitamos, no participamos ni opinamos sobre el tema, y en cambio mantenemos el foco sobre la dinámica del grupo.
• Inspeccionar la interacción de las personas y adaptar el plan (que no debe ser demasiado estricto) para asegurar el mejor resultado posible.
• Asegurar la captura de elementos importantes del proceso y de las decisiones finales. Puede ser en formato de fotos, videos, audio, documentos, diagramas, etc.
• Lograr un cierre ordenado de la reunión, con una instancia mínima de reflexión sobre el funcionamiento general, oportunidades de mejora para próximas reuniones, posibles consecuencias o necesidades posteriores, etc.
  
  
• Después de la reunión
  
  
  
• Realizar una retrospectiva de la reunión con las personas que la convocaron, más allá del feedback del resto de las participantes.
• Compilar y preparar los contenidos generados durante la reunión para compartirlo con las personas participantes y otras que necesiten tener información del tema.
• Evaluar la necesidad de próximos pasos

En el contexto de Scrum, estas mismas responsabilidades se aplican a los eventos dentro del Sprint: Planning, Review y Retrospective.

¿Y la Daily Scrum? Como Scrum Master no es nuestra responsabilidad "facilitar" la Daily. Este evento es de y para Developers. Por supuesto, podemos colaborar en el inicio para que estas personas encuentren su propio formato y estilo hasta que les resulte útil. Más allá de eso, no deberíamos influir en el tema, más allá de evaluar con ellas si están teniendo o no problemas de coordinación, manteniendo el foco en el objetivo del Sprint y encontrando oportunidades de colaboración real. Si alguna de estas cosas no sucede, puede que la Daily no esté funcionando por completo, pero siempre será mejor buscar motivos sistémicos menos evidentes que tratar de ajustar una pieza mecánica, como el formato de la Daily.

Para profundizar más en el tipo de actividades que podemos utilizar en la Facilitación, veremos un modelo y algunos ejemplos en el siguiente artículo: el Diamante de Toma de Decisiones Participativa de Sam Kaner.