Facilitación: Brainstorming

El brainstorming (o lluvia de ideas) es un método creado por Alex Osborn en 1938 para potenciar la creatividad en reuniones. 

Funciona tanto en grupo como de forma individual, y su objetivo es atacar un problema desde múltiples ángulos generando una gran cantidad de ideas en un ambiente relajado, sin críticas, donde los participantes se sienten libres de expresarse y construir sobre las ideas de los demás.

Cómo funciona

• Facilitación: Elige a la persona a cargo de explicar las reglas, mantener el ritmo y dinamizar el proceso.
• Objetivo claro:  Formula el propósito como una pregunta concreta (ej. “¿Cómo podríamos resolver…?”) para estimular la generación de ideas.
• Generación sin filtro. Fomenta la mayor cantidad posible de ideas, promoviendo que las personas participantes combinen o mejoren las sugerencias de otras.
• Recopilación. Dentro del grupo, una persona voluntaria o seleccionada, tomará la responsabilidad de registrar claramente cada idea, asegurando que ninguna se pierda. No es necesario que sea la única que toma nota visual o escrita, pero si que se encargue de compilar los resultados.
• Foco. Ayuda a que el grupo escuche activamente cada aporte, sin desviarse del tema.
• Limita el tiempo. Esto ayuda a mantener la energía y la concentración, ya que el proceso puede ser agotador.
• Establece un seguimiento. Utiliza preguntas para detallar, precisar y provocar nuevas ideas a partir de la lista generada.
  
• Clasifica y evalúa. Finalmente, organiza las ideas para seleccionar las más viables.

Alternativas

• Brainwriting: En lugar de hablar en voz alta, los participantes escriben sus ideas en silencio y las intercambian para que otros las desarrollen. Ideal para grupos donde hay personas más introvertidas.
  
• Tormenta de ideas inversa: En lugar de buscar soluciones, el grupo se enfoca en pensar todas las formas posibles de causar el problema. Esto ayuda a identificar riesgos y encontrar soluciones indirectas.
  
• Carrusel de ideas: Se colocan varias estaciones con diferentes preguntas o temas, y los equipos rotan para aportar ideas a cada una, fomentando la diversidad de perspectivas.

El Diamante de Toma de Decisiones Participativa

En el libro "Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making", Sam Kaner propone, a través de una serie de alternativas y exploraciones, un modelo para entender el flujo de una actividad de facilitación, que usualmente llamamos el "Diamante de Kaner", por la forma del diagrama que lo ilustra:

La parte fundamental de este modelo, que podemos tener en cuenta para reflexionar sobre nuestros desafíos de facilitación es la división en tres etapas, que podemos mapear eventualmente en tres actividades separadas (o como veremos más adelante, en actividades que fusionan las tres).

En la Zona de Divergencia facilitaremos la inclusión de la mayor cantidad posible de alternativas al problema o desafío que se discute. La idea es evitar filtros y lograr abundancia de opciones.

En la Zona de la Queja buscamos convivir un rato con el caos creativo antes de pasar a "decidir". Esto incluye entender mejor el problema a través de las soluciones planteadas, discutir condiciones adicionales, eventualmente entender qué distintas estrategias o factores apoyan diferentes tipos de alternativas, o comprender las diferentes perspectivas que surgieron en la etapa anterior.

En la Zona de Convergencia, finalmente buscaremos que el grupo seleccione la o las alternativas mas indicadas según la inteligencia colectiva del grupo.

En la tabla siguiente dejo algunos ejemplos de actividades que pueden ser utilizadas en cada una de las zonas del diamante:

Divergencia: Brainstorming - SCAMPER - BotStorming - Reality Switch 

Queja: Pros y Contras - Fishbowl - World Cafe - Matriz FODA

Convergencia: Consenso - Dot Voting - Backlog - Experimentos

Facilitación: Experimentos

Si luego de analizar alternativas de solución a un desafío se llega a una situación en que:

• Hay dos o tres alternativas muy interesantes
• No hay una claramente superior a priori
• Tenemos tiempo para tomar la decisión
• Queremos validar las hipótesis detrás de cada una

...entonces tal vez conviene realizar una serie de experimentos cortos que brinden más información sobre cada una.

La decisión final quedará diferida hasta tener el resultado de esos experimentos (hablamos de plazos usualmente muy cortos, de pocos días).

Diseño de Experimentos

Para evitar sesgos cognitivos y aclarar las expectativas del grupo, conviene tener en cuenta al menos los siguientes atributos mínimos que definen un experimento:

• Hipótesis: Lo más importante es acordar qué queremos comprobar
• Acción/Prueba: Realizamos una acción en condiciones seguras y observando activamente, para tratar de verificar la hipótesis
• Métrica: Definimos en conjunto qué cosas tenemos que medir para saber si la hipótesis se comprueba.
• Muestra/Repeticiones: Puede ser necesario ejecutar la acción en diversos contextos, o más de una vez, para que el resultado sea más significativo. Lo ideal es identificar la menor cantidad necesaria de acciones, para no prolongar demasiado el experimento.
• Criterio: Es importante acordar los valores finales esperados (exactos o porcentuales) antes de realizar las acciones, para evitar sesgos de auto-confirmación.

Facilitación: Backlog

Como Scrum nos ha enseñado, a veces la mejor decisión es avanzar un poco, inspeccionar y adaptar.

Para eso, a veces podemos coverger desde el total de alternativas (generadas en la zona de convergencia, y analizadas en la zona de la queja) hacia un Backlog de Alternativas (o de Experimentos).

En ese caso utilizamos las mismas prácticas que al armar un Product Backlog, priorizando y refinando los próximos pasos a dar, de manera de validar que vamos en el sentido correcto, o dándonos la posibilidad de pivotear.

Recordemos algunas de las características fundamentales de un Backlog en Scrum:

• Los ítems están ordenados en el orden de su expectativa de valor en el momento
• Permite discutir y renegociar ese orden
• Permite un plan iterativo en el que trabajamos con N ítems (tomados desde arriba)
• Siempre podemos "fetear" un ítem para distribuir las partes en otro orden, facilitando el avanzar con la parte fundamental más valiosa, difiriendo otras hasta aprender
• Reevaluamos los ítems y su orden restante, luego de trabajar en los anteriores, aplicando el aprendizaje de cada iteración previa.

Más sobre el Product Backlog.

Facilitación: Dot Voting

Durante la facilitación de decisiones, después de varias evaluaciones, queda la labor de converger hacia una opción entre las demás.

Una técnica sencilla y muy popular es la votación por puntos. 

Puede ser sobre una lista pre-armada o sobre una serie de elementos que recién se acaban de generar como notas en un tablero.

Pasos

• Desambiguar: Es importante que antes de votar nos aseguremos que no hay ítems repetidos (en ese caso podemos dejar uno solo) o que queden diferentes ítems muy disímiles (por ej: frutas, manzanas, naranjas, peras. Conviene sacar “frutas”, para que el voto no sea ambiguo).
• Votar: La actividad de votación consiste en que cada participante tenga un número acotado de votos (usualmente 3 o 5, dependiendo de la cantidad de ítems) y pueden colocarlos en cualquiera de los ítems, distribuyendo como quieran.
  
  Pueden votar:
  
  
• Un punto en cada ítem elegido
• Varios puntos en ítems diferentes
• Todos sus puntos en uno solo

Los “puntos” pueden ser stickers/pegatinas, tildes con marcador, o cualquier elemento en un tablero virtual (hay varias herramientas que tienen la funcionalidad de “votar” ítems ya incorporada).

• Recuento: Al finalizar se hace el recuento y se determina el ítem más votado. Si hay empate en el primer puesto, se pueden buscar alternativas de resolución, o realizar otra ronda con dos o tres puntos, pero sólo entre los ítems que quedaron empatados.