Una contradicción frecuente en personas y organizaciones interesadas en adoptar Scrum es que no se resignan a dejar de preguntar cosas como: "¿Cuándo va a estar lista exactamente ésta característica del producto tal cuál yo pedí?"
La pregunta no está mal en sí misma, pero corresponde a lo que se conoce como "Control de procesos definidos", donde tenemos un plan establecido, y el alcance del proyecto/producto está completamente cerrado. Este tipo de procesos sigue siendo útil en temas como la ingeniería civil, o la industria de la construcción, por milenios, aunque como sabemos, las predicciones en este modelo muchas vez no son correctas.
Procesos de Control Empírico
Scrum no sirve como modelo predictivo, porque se encuadra dentro del modelo empírico. Este modelo se aplica cuando aceptamos que el nivel de incertidumbre de nuestro desafío es alto.
No por casualidad, Scrum tiene mucho éxito en lo que llamamos contextos VICA:
- Volatilidad
- Incertidumbre
- Complejidad
- Ambigüedad
De este estilo de control de procesos Scrum hereda sus tres pilares fundamentales.
Pilares de Scrum
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| Transparencia, Inspección y Adaptación |
Podemos recorrer estos tres principios pensando en la pregunta original. Si el problema es complejo y la solución es incierta, ¿cómo podemos entonces saber cómo vamos?
La transparencia en Scrum es de doble vía: los clientes o el "negocio" deben brindar información concreta al equipo sobre sus hipótesis, objetivos y dependencias, y el equipo debe dar transparencia de sus planes, decisiones y sobre todo, resultados.
En base a esos datos, y en iteraciones cortas, el equipo mostrará resultados concretos (no planes, diseños ni porcentajes, sino un producto funcional) que inspeccionarán junto a los clientes o "negocio", entendiendo:
- Decisiones acertadas o no
- Hipótesis de negocio comprobadas o no
- Calidad del producto
- Estado actual frente a un contexto volátil
- Comprensión correcta entre todos, en un entorno ambiguo
Basados en este aprendizaje, el equipo y sus clientes adaptan su plan hacia adelante, poniendo en juego una nueva serie de premisas, objetivos de corto plazo y estrategias.
Todo esto se repite en ciclos permanentes, ya que los procesos empíricos se basan casualmente en la iteración continua.
Pero Scrum agrega a estos pilares una serie de principios que se encuentran detrás de cada uno de los roles, eventos y artefactos, junto con los pilares.
Valores de Scrum
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| Compromiso, Coraje, Foco, Apertura, Respeto |
Estos valores, que muchas veces se ignoran en adopciones de Scrum, tomando solamente la parte mecánica (los roles, eventos y artefactos) son los que revelan la intención detrás del marco de trabajo, y permiten entender mejor el porqué de cada pieza.
Veamos un poco el origen de estas palabras (en su versión inglesa original) y porqué tienen tanta importancia en Scrum:
Compromiso (commitment)
Viene de "confiar a alguien, delegar autoridad", y refiere a unirse por un objetivo común.
En Scrum, los miembros del equipo se comprometen de manera personal, para cumplir con un objetivo colectivo. Dentro del equipo cada uno es responsable y rinde cuentas a los demás, pero hacia fuera comparten una responsabilidad y rinden cuentas como grupo.
La importancia de este principio es que no se puede afectar la autonomía del equipo como tal, tratando de "gestionar" a miembros individuales, ni se puede reducir ese compromiso haciendo que los miembros tengan responsabilidades fuera de su equipo.
Coraje (courage)
Originalmente, "desde el corazón", se entiende como el tomar acción en base a nuestras creencias o principios.
En Scrum, se espera que el equipo mantenga los principios de Scrum y sus acuerdos, sobre todo cuando no sea fácil hacerlo. Tiene que ver con "hacer lo correcto, de la manera correcta", y refiere a mantener el objetivo común y la calidad técnica, pero implica un alto nivel de autonomía.
Un equipo Scrum no puede sentirse limitado por decisiones externas, y constantemente cuestionará normas o políticas que no considere positivas para alcanzar sus resultados de manera sostenible.
Foco (focus)
Proviene de "fuego", y tiene que ver con reunirse alrededor de la fuente de calor. Por eso lo usamos para algo que nos mantiene "mirando hacia ese lado".
Scrum es una manera de mantener al equipo permanentemente enfocado en el trabajo de la iteración actual (sin preocuparse por detalles de lo que vendrá, más allá de la visión de conjunto) y de sus objetivos como equipo, que surgen siempre de lo que es importante "ahora" para el producto.
Apertura (openess)
Algo abierto es algo expuesto y evidente.
En Scrum (dado el pilar de transparencia) se expone abiertamente tanto el plan, el trabajo en marcha, los resultados, y sobre todo, los desafíos (del equipo, de la organización, del producto, del mercado, de los clientes, y otros).
La apertura en cuanto a todo, incluyendo feedback abierto sobre todos los temas, permiten efectuar todo el tiempo el proceso de inspección y adaptación.
Respecto (respect)
Refiere originalmente a "ver" o "volver a mirar", y significa apreciar sinceramente las características únicas de otras personas.
En Scrum se propicia el respeto cruzado, de los clientes hacia la capacidad y autonomía del equipo, del equipo al entendimiento del negocio y sus desafíos de los clientes, pero también entre cada miembro del equipo, y por sus roles y responsabilidades.
Pero ese respeto implica que todo está abierto a cuestionamientos, de manera amable, con el objetivo de que las partes se entiendan lo mejor posible, elevando siempre la transparencia.
¿Y cuál es la respuesta?
Antes de comprender la estructura de Scrum, entonces, es importante entender que podemos preguntar o no.
Esto no quiere decir que no podamos tener fechas límites, o limitaciones de presupuesto. Lo que no trata de hacer Scrum es predecir nada.
Scrum no es un modelo predictivo, es un modelo adaptativo.
Las preguntas constantes en Scrum serán entonces, inspeccionando el producto frecuentemente:
- ¿El producto agrega valor?
- ¿Estamos más cerca de resolver el problema?
- ¿Vale la pena seguir adelante, o hay otro problema más valioso por resolver?
Y así, mediante continua inspección y adaptación, en muchos casos podremos tener resultados mejores a los que tenemos tratando de cumplir con predicciones que ya no son relevantes.
Los espacios de trabajo más nocivos que me encuentro suelen incluir desde cubículos hasta oficinas individuales a puerta cerrada. Y aclaro que he trabajado en lugares así, aunque nunca fue mi preferencia. Durante un tiempo -hace muchos años- me tocó una oficina privada, alejada por un pasillo largo del equipo que me tocaba liderar. Al principio me sentí inocentemente importante, pero pronto me di cuenta de que esa distancia no nos beneficiaba en nada.
Algunos de los elementos que prefiero (por experiencia, como materia mínima para que los equipos decidan después):
Hace unos días recordé este sitio que conocí hace unos años, al verlo mencionado en un tweet de mi amigo 
